超市后台毛利是指除门店商品销售所得毛利以外的经营收入。一般有两种构成
一是超市收取供应商各种费用的汇总，一般称为赞返。它起源于供应商对售价的保护。是供应商为了防止零售商贱卖商品、保护品牌在市场上的定位，采取提高供价，然后再以赞助形式返还给超市的收益。
超市采购为了控制最终的损益，预先对商品成本加价，截留的一部分尚未发生的毛利在后台，再将这部分金额作为综合毛利的一部分按配额返还给门店，同时通过严格的负毛利管控来防止门店毛利流失。
企业担心前台系统毛利不可控，或者对前台毛利控制力低，就会选择保留后台，为确保毛利达成加一道保险杠。后台毛利是采购主控业务的管理体制的必然产物。几乎长期存在于每一个超市体系，并起着非常重要的毛利平衡调控作用。
然而对于生鲜经营来说，后台毛利的存在，就如同动脉血栓一样，严重阻碍生鲜体系的正常运转。
我们先看看后台毛利制度下的生鲜毛利结构
后台毛利对生鲜商品成本的困扰
首先我们知道赞返等费用是针对供应商的，无法细分到单品。其次上表中有几个不可检核的环节，毛利补偿、赞返转毛利、毛利截取等。供应商为了保证利润，必然提高成本价供应。这就直接导致生鲜商品源头的采购成本价无法稽核。采购对于商品成本的质疑均可以归结为有赞返。但某单品到底赞返多少？毛利截取标准是什么？都不可量化。生鲜商品采购成本便完全失去透明，实际采购价成为"采购的秘密"。A
因为赞返的存在，采购的采买目标必须放在签约供应商。而生鲜市场行情多变，每个供应商有不同的渠道，每个供应商每个批次的商品性价比不同。针对少量签约供应商采购就无法利用批市行情买进最优势商品资源。特别是利用大车发货的流动商户的资源无法利用。如果这些优势资源流入竞争对手的手中，这一增一减的成本差距就严重影响卖场端的竞争力。而生鲜采购与供应商的长期合作，本身就是滋长贪腐的土壤，同时让采购渠道越来越狭隘。
以上两种情形最直接的后果就是成本增高，随之产生高售价或商品品质品规降低。
采购毛利截取对经营的影响
后台毛利存在让门店销售产生的净毛利不再是生鲜利润主要来源。零售企业为了防止营采勾结，大多采用了营采分离的制度。而在采购主控业务的体制下，最重要的盈利单元的是各品类的采购线而非门店生鲜部。定价权基本在采购手上。而生鲜售价中采购最不可控的是几乎每一个单品都要面临降价处理，所以调价的权限又需要下放到门店。那采购控制毛利唯一的办法是不断加大后台毛利占比，门店调整售价的空间越来越小，有的甚至把到店成本调整到与售价持平，让毛利完全在后台产生，门店只要不负毛利就行。直到门店不再思考通过价格策略来提升毛利，唯一的操作手段就是要求采购降价，而采购却常常以成本太高的理由拒绝。由此产生大量不适当的售价伤害价格形象或使应得毛利流失。更为重要的是长期以来，门店端干部基本丧失了经营的热情与能力。
采购同时也背负重要的业绩指标。当销售压力较大时采购会主动降价，但销售有压力是前提，当经营正常时售价会立即反弹。而采购在有赞返的情况下可能他本身就搞不清行情，只能倒逼供应商，供应商让步的前提一定是下一单变本加厉的捞回来。营运往往通过市调来倒逼采购降价，但这种倒逼是有局限性的，生鲜商品调价频率很高，倒逼只能针对少数单品或较短时间有效。这样就让商品价格成了一条橡皮筋，拉一拉就紧，一放就松弛。所谓的"价格体系"与"价格策略"全部崩溃。
至于如何对待生鲜毛利？我想是最好让生意回归买与卖的本质。买最便宜最好的货，让卖来产生毛利。让采购的权限仅限于商品性价比的鉴定和决策。让采购的职责仅限于购买商品而不是经营。让采购成本价成为经营干部识别行情的标准。让净毛利成为控制生鲜经营收益的杠杆，才能使生鲜真正从旧体制中破茧而出。
