超市45店店长宋庆凯（左二）在给员工交待工作
首航超市45店以1200平的面积创下日均销售25万元的高坪效，又一次刷新了龙商网按＆超市周刊记者对社区生鲜加强型超市的认知，加之全天候内几乎没有低峰期的业绩，如此令人不禁为其竖起大拇指的成绩离不开首航领导人的正确决策，也离不开一个门店领头羊——店长的管理与日常，同时，与一线员工的相互配合和落实不无关系。
本期，龙商网＆超市周刊记者采访首航45店店长宋庆凯，看在他的带领下，首航45店如何实现1200平米日销售25万元，高坪效与全天几无低峰期是如何炼成的？
首航45店是首航超市在北京的所有门店中资质比较“老”的了，它在丰台区南顶路已经为社区居民服务了六年有余，在了解首航45店之前，龙商网＆超市周刊记者对这位店长做了多种想象，但没成想却是一位年轻的80后店长，初见宋庆凯时，他正埋头于电脑前分析一天当中密密麻麻的数据。
作用为一名80后，宋庆凯在首航的时间已经逾七年之久，在他的心中门店就像自己的孩子一样，每天从早到晚都在为了它的成长而殚精竭虑。
门店中工作人员充满活力井井有序、每个端头的主题陈列像是商品在“说话”、库存周转控制在一天……不管是商品还是人员，抑或是后台系统都在支撑高坪效的实现。
门店最重要的是人的管理
门店非常强化“人、货、场”的管理，在宋庆凯的管理中，做好商品管理首先是要做好人员管理，人是重中之重。
日常管理中，宋庆凯要求细化部门职责，门店进行单一化管理，员工定岗定责。首航45店分各部门主管和部门长，细化到课，部门与部门间相互独立又紧密联系，每个部门主管每周必须对上周销售等情况做出数据分析。
以酒水类、软饮料为例，如果上周的销售下降了，堆头和端架的坪效跟不上，相应部门就必须找出下降和跟不上的主要原因等，之后做详细的分析并且进行小组会议，及时调整，这样的排查和分析每周都有，而且每周作总结。定期开主管会，将门店出现的问题进行汇总。
宋庆凯告诉龙商网＆超市周刊记者45店有一套严格的考核制度。每天两点左右各部门主管之间会相互检查，包括5S管理、商品陈列、服务标准等，如发现问题必须现场或在规定期限内整改，复查时若还出现错误，就将问题追查到人。
宋庆凯在巡场中如果发现问题，并不会直接找员工，而是先找部门主管，由主管负责排查并交由部门对应工作人员现场整改。
“我们整体部门要求特别高，我们家的地面随脏随时擦。”宋庆凯非常注重员工执行力，如果出现问题必须当场第一时间解决。
除了严格的考核和管理，在团队建设上宋庆凯也非常重视。“每个月，我们会评选优秀部门和服务之星，并设一定奖励”，“逢年过节我们都有聚会或者出游活动”。
首航45店共有100名员工，在门店逛下来，龙商网＆超市周刊记者明显感受到他们忙碌而有序的工作氛围和流程，脸上洋溢着轻松欢快的神色，员工面带微笑解答消费者的疑惑，顾客感受到这样亲切温和的氛围能不成为忠实消费者？
“我们员工经组织外出学习。”宋庆凯非常注重员工的学习能力，“学习后现场活化能力非常强，一般外出学习是部门主管根据各部门需要可自行安排。”
作为一个店长，不仅要给员工良好的会议制度、良好的培训制度，更要给每个部门主管发挥的空间。在宋庆凯的管理思路里，只有优秀的人才能卖出好的商品。
商品根据坪效进行管理
1200平米有限的空间内如何实现坪效最大化？
宋庆凯强调，每一个商品之所以放在某一位置都有坪效考量，每一组货架端头陈列都有主题陈列。例如一组方便面陈列，日均销售会在前期定下指标，“比如我们定1000元，如果一天营业结束后没完成就必须找到原因，如果第三天还完不成就必须换品调整。”
“总部会有大的指标，我会细化分解到每个部门，部门主管再细分到小部门，每个小部门从周一到周日再细化分解。”宋庆凯将总部的指标一步步分解到每个人、每个单品在每天的售卖指标。
例如酒水部门，总部一周定了15万的任务，通过分解后酒水部会将这15万分解到7天里，加上每天销售具体情况，细化到上午和下午的目标。
在端头陈列中，各主管部门根据坪效、商品组合陈列、价格带等进行选品，并在主管会上报选品，形成文案性的单子。据宋庆凯介绍，一般他们选的主题陈列还是很准的，在调整陈列前各部门主管都会提前规划，“我们不断分析顾客需求，跟着百姓需要的步伐做调整。”
主题陈列是对消费者消费的提醒和指引，引导消费者进行购物，而不是让顾客在店里瞎逛，给顾客一种“浪费时间”的感觉。
对商品损耗和库存管理，宋庆凯强调首先要降低人为损耗，人员的维护也是重中之重。所以，尤其在生鲜区，保证及时上货、及时挑拣，保证商品质量。
重点强化拳头产品，带动常规产品销售
宋庆凯心头有一笔很清楚的账，那就是“如果想拉动老百姓，首先必须做到‘菜篮子’，如果消费者连米面粮油酱醋茶等生活必需品都不来消费的话，其他商品也不会在你这购买了……”
说到拳头产品，宋庆凯告诉龙商网＆超市周刊记者：“当然是生鲜。”在首航45店，生鲜占比高达45%，一天销售在10万元左右。尤其是蔬果类，不仅在首航45店，在首航其他门店也都是相当具有竞争力的拳头产品。这就与首航董事长刘意华的决策有关，坚持10余年的生鲜原产地直采，为门店的销售提供了非常好的品质和竞价优势。
在落地售卖环节，如何将好的产品售卖给更多的消费者就是考验门店销售能力的时刻了。宋庆凯从门店中选出最有优势的两名员工，专门做试吃环节，从开门到闭店全程只盯住试吃并很耐心地为每一个顾客介绍商品来源，不仅提高了销售，还加强了与顾客的互动。
作为社区生鲜加强型超市，同时肩负着老百姓的一日三餐，在三餐优化中，宋庆凯也将许多具有差异化和方便时尚的商品纳入门店，并强化现场感。
例如在主食区，各式各样的快餐、盒饭、面点、半成品等非常丰富，“所有商品保证都是自己制作。”宋庆凯非常注重现场操作，就连瓦罐煮的肉制品都是现场蒸煮。
尤其在半成品加工区，各式各样美味尽情挑选。对于餐盒的选用、肉段的粗细大小等，不但总部会下到门店检查，宋庆凯也带着员工不断学习和反复试验，在每天下午4点左右，会有专业厨师现场炒制。
宋庆凯和其团队还在不断寻找提高门店差异化的产品，踏踏实实为消费者创造更优的购物体验，用商品和服务征服每一位消费者。
（编辑：叶子）
