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刘意华:用25年取回生鲜经

来源:龙商网 作者:乐橙 2019-12-30
核心提示: 2019年,刘意华的生鲜版图又更新了。 兄弟联供应链公司11月份在北京正式成立,这是中国首个真正意义上的覆盖全国的生鲜供应链平台。刘意华是九州兄弟联的创始人,这也是他筹备了好几年的联盟组织。 在此之前,刘意华是一个来自赣南农村的大男孩,...

核心提示:

2019年,刘意华的生鲜版图又更新了。

兄弟联供应链公司11月份在北京正式成立,这是中国首个真正意义上的覆盖全国的生鲜供应链平台。刘意华是九州兄弟联的创始人,这也是他筹备了好几年的联盟组织。

在此之前,刘意华是一个来自赣南农村的大男孩,无所畏惧、怀揣梦想,也是一个创业多年却一直行走在“前线”的企业董事长。1995年,中国大陆第一家连锁超市诞生的第五年,首航国力超市第一家门店在北京丰台区东高地南街7号正式开业,刘意华开始了长达25年的创业之路。

已经在行业内小有成就的首航超市董事长突然创立了九州兄弟联,马上在业内引起了不小的反响,成立第一个月,加入九州兄弟联的联盟成员就已经超过了400家。为什么一个刚刚成立的生鲜供应链平台能立刻吸引到这么多的兄弟企业加入其中?这和首航超市自身已经实现十多年的生鲜全面自营有直接关系,这也是刘意华自己一步一步走出来的“品牌”。

见到刘意华之前,一直在外界听闻他不喜欢与媒体接触,印象中他是一个高冷的企业家。这个印象在见到刘意华的第一眼就被重构了,眼前的这个身穿冲锋衣,背着双肩包的中年男子还没来得及把双肩包卸下就已经开始和龙商网&超市周刊的记者聊了起来,一边聊一边把双肩包放在旁边的椅子,外套却始终没有脱下来,好像随时都要背包走出去,走出去寻找生鲜原产地。
 
▲ 首航超市董事长刘意华
25年来,刘意华带领首航超市从最初的生鲜出租、联营、供应商送货、超市直接收货到后来的100%生鲜自采、自营,再到联采,直到今年开始强调生鲜的品牌化经营,首航超市已经从一家生鲜联营的小超市,发展成为国内区域中小企业生鲜直采企业的先行者。

01

从联营到自营:2001年到2002年

只有深入一线的调查和田间地头的摸排,才能了解产品的一手信息。
2001年的首航超市已经在北京地区走过了6个年头,生鲜食品一直是企业经营的核心,还在采用生鲜出租、联营、供应商送货、超市直接收货的模式。渐渐地,刘意华意识到这样的生鲜模式与其他超市无异,并且供应商给什么样的货就卖什么货,商品大小参差不齐,外观不统一,质量难以保障。
2002年,刘意华做出了一个改变首航超市方向的决定,生鲜全自营。这意味着刘意华开始了他一年中有半年时间都在田间地头寻找适合首航的生鲜产品的漫漫长路。
不追求规模、注重质量、做“健康的小个子”是首航超市多年来秉持的初心,如今的首航超市门店五十几家,销售额十几个亿,在门店没有大面积扩张的情况下,销售额却一直在稳步上升,刘意华手里一直“拿着算盘”。
联营和自营对于超市而言,效益的差距究竟体现在哪?谈到这里,刘意华给龙商网&超市周刊的记者算了一笔账,以黑猪肉为例,假如联营时一个月最多卖出10万,那么最少需要3个人,3个人的工资最少10000/月,每个月人工成本已经涨了30%,其次三个人的背后会有一个管理人员不干活,并且工资要高(13000/月),那么这三个人的工资就达到了4万,加上损耗和纳税,以及返给超市十几个点,这样下来十万块钱毛利达到50-60%,联营商户基本不赚钱。而自营无论卖多少钱,三个人都足够管理一整个档口,人工成本最少节约2/3,所以首航选择直接去源头采购,不需要中间环节、也不需要联营,成本只有百分之几,降低了很多。
“主要的成本空间就在于中间环节,超市卖的就是成本结构。大众的产品,首航的价格与市场一样但是质量要比别人好,高端的产品,首航的质量与别人一样但是价格更低。”刘意华用举例的方式解释了为什么要自营不要联营。

02

从自采到联采:2012年到2013年

九州兄弟联的成立和首航超市全自营自采是必然的因果关系。
“不掌握生鲜的超市没有未来。”刘意华对这句话表示认同,并一直坚持履行。经过十年时间田间地头的调查、跟踪,2012年的首航超已经拥有众多的源头直采基地,自采模式已经趋近成熟。但是2012年发生了一件心痛的事,中国零售业的销售额与利润双重下滑,创下10多年来最低,生鲜毛利也持续下滑。
刘意华意识到,自采模式亟待改变,规模小无法获得更大的优势和话语权。
2013年,刘意华开始向联采迈进。“那时候我们首航超市的采购团队在海南采购荔枝,一车能拉4万斤以上,但是我们的量一天只能卖几千斤,上架期只有一天,成本赚不回来,所以就联合了。”刘意华回忆道。第一次参加联采的企业京津冀共有10家企业,第一次开会时却慕名而来了21家企业,这就是九州兄弟联的雏形。
直到今天,九州兄弟联都坚持只做生鲜。“每一家超市的老总最担心的就是生鲜,因为生鲜的采购环节不透明,变化大,损耗大,这是企业共同的痛点。”刘意华认为供应链的标准化是解决超市生鲜难题的途径,但是在中国是能够实现的。
九州兄弟联把每一个联采商品的每一个联采环节的成本都公布,包括收入、包装、储存费、运输费等,例如苹果的等级用苹果的大小、红度和甜度等来划分它的成熟度和外观,每一个水果、每一个地方的存储方法都是不一样的,所以最好的方法就是把商品存在当地,能够保证商品在离开特定的存储空间时还有好的质量和口感。
现在九州兄弟联的会员企业已经达到400多家,100多个品种。对此刘意华定了一个小目标,2020年实现5个亿的交易额,未来三年内会员企业超过1000家,这个目标对于刘意华来说确实很保守,这也符合他含蓄、内敛的性格特点。

03

从联采到品牌化经营:2019年

当规模够大的时候,一个名字自然而然成为一个品牌。
2019年,刘意华在“品牌化”上面下的功夫最多。现在出现在市面上的已经有以九州为品牌的橙子,正在做的还有以九州为品牌的小箱子,里面包括草莓、蓝莓、蜜瓜等生鲜水果,未来还将在品牌化方面下功夫。“柠檬从产地直采的质量更好,但是价格差距比较大,以前一块多,现在网兜装起来后变成了三块多。”同样是产地直采,因为品牌化却把价格提升了很多。
刘意华告诉龙商网&超市周刊记者,“生鲜超市必然是区域为王。”联采并不一定都是利好的,以湖北恩施境内的高山蔬菜为例,质量好、安全、营养价值高,但是在北京却没有市场,北方人不爱吃南方的白菜,因为拌凉菜不好吃,太硬了,就像南方人也同样认为北方的白菜好看不好吃是一个道理,每一个区域都有自己的饮食习惯,这是刘意华凭借自己十多年的自采经验得出的结论。所以后来的九州兄弟联在选择源头直采的品类时也会选择在全国范围内都能够被广泛接受的生鲜品类,比如水果、猪肉、蔬菜、牛肉、羊肉、鱼(按照采购量的大小排列)这几大品类会更多。
“生鲜区域为王”的限制让刘意华在衡量蔬菜和水果的比重时更倾向于60-70%是水果,而蔬菜未来会做更多的品牌化。
“农副产品的品牌化将成为未来的一个趋势。”在谈到接下来的计划时,刘意华告诉龙商网&超市周刊的记者,农副产品的品牌化越来越多,未来将会有一半的占比。赣南脐橙、福建蜜柚、丹东草莓等都是农副产品品牌化的例子,一提到赣南脐橙就能想到它的包装、价格、口感。刘意华认为,农副产品的品牌化和消费升级没有关系,最关键的消费的迭代。
“品牌化”是从日本引进过来的,适应当代人的消费需求。现在有一部分农民叫做“新农人”,他们大多留过学,受过高等教育,十分清楚消费者的消费需求。当代年轻人的消费观念是买好一些、买少一些,并且口味是丰富多样的,善于接受和尝试新鲜的事物。如果不跟随消费者需求而变化,最后只能遵循“末尾品类淘汰制”。
品牌化是获取收益的方式,同时也是消费更迭下的产物。
 
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